“Strategiczny plan jest tak dobry, jak informacja, na której się opiera.”
Skipton M.D., Helping Managers to Develop Strategies, Long Range Planning, 1985, nr 2
—————————————————————————————————————————————————————————————————————————
“Zarządzanie Firmą jest skuteczne wówczas, kiedy menedżer będzie przestrzegał poniższych zasad” (Peter Drucker)
- > Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi,
- > Zarządzanie jest silnie osadzone w kulturze,
- > Zarządzanie wymaga wspólnych wszystkim, prostych i jasnych wartości, celów działania i zadań,
- > Zarządzanie powinno powodować, że organizacja uczy się,
- > Zarządzanie wymaga komunikowania się,
- > Zarządzanie wymaga systemu wskaźników służących ocenie,
- > Zarządzanie musi być zorientowane przede wszystkim na podstawowy i ostateczny rezultat, czyli na zadowolenie Klienta.
—————————————————————————————————————————————————————————————————————————
Analiza SWOT
Chcąc ułatwić sobie proces identyfikacji czynników do poszczególnych obszarów analizy SWOT, należy skorzystać z poniższych pytań strategicznych:
Lista przykładowych pytań strategicznych:
| Potencjalne mocne strony | Potencjalne słabe strony |
|
Znacząca pozycja. Wystarczające zasoby. Duża zdolność konkurowania. Dobra opinia u klientów. Uznany lider rynkowy. Dobrze przemyślane strategie funkcjonalne. Własna technologia. Konkurencja kosztowa. Doświadczona kadra kierownicza. |
Brak jasno wytyczonej strategii.Słaba pozycja konkurencyjna.Brak środków.
Niska rentowność. Brak liderów wśród kadry kierowniczej. Brak kluczowych umiejętności. Błędy we wdrażaniu strategii. Niemożność rozwiązania wewnętrznych problemów organizacyjnych. |
| Potencjalne szanse | Potencjalne zagrożenia |
| Pojawienie się nowych grup klientów.Wejście na nowe rynki.Integracja pozioma.
Możliwość dywersyfikacji wyrobów. Możliwość podjęcia produkcji wyrobów komplementarnych. |
Możliwość pojawienia się nowych konkurentów.Wzrost sprzedaży substytutów.Wolniejszy wzrost rynku.
Niekorzystne rozwiązania systemowe. Podatność firmy na recesję i wahania koniunktury. |
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnictwo ekonomiczne, Warszawa 2000, s.210
—————————————————————————————————————————————————————————————————————————
CONTROLLING
Realizatorem funkcji controllingu w przedsiębiorstwie jest controller. Chcąc wpłynąć na skuteczność owej osoby, Financial Executive Institute zdefiniował podstawowe zadania dla controllera:
- > planowanie – obejmujące opracowanie, realizację i koordynację całości planów
w przedsiębiorstwie; - > przygotowanie i interpretacja sprawozdań finansowych - obejmująca porównanie planu
z jego realizację, analizę odchyleń i interpretację osiągniętych w przedsiębiorstwie wyników; - > ocena i doradztwo - pomoc w realizacji funkcji kierowniczych;
- > sprawozdawczość przygotowana na zewnątrz - a w szczególności dla udziałowców (akcjonariuszy), banków, urzędów państwowych;
- > analiza ekonomiczna - ustalenie i interpretacja wyników ekonomicznych przedsiębiorstwa oraz ocena uzyskanych wyników pod kątem finansowym w celu kontroli poniesionych kosztów i osiągniętych przychodów;
- > ujednolicenie informacji (systemu informacji) pomiędzy oddziałami a centralą w zakresie zagadnień księgowych, polityki finansowej i strategii rozwoju
—————————————————————————————————————————————————————————————————————————